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连锁企业物流配送管理案例

来源:亚游 发布时间:2019-01-09 07:46 点击数:


编辑:AG8亚游

  2004年百家连锁企业总计实现销售额4968亿元,比2003年百强企业销售总额3580亿元增长39%,企业同比增长33%。门店总数达到30416个,比上年百强的20424个增长了49%,企业同比增长28%。营业总面积达2580万平方米,比上年的1907万平方米增长35%。员工人数81万人,比上年的64万人增长了27%。目前,我国连锁业发展平稳,但也存在一些问题,其中最严重的是连锁经营中物流管理滞后,严重阻碍了连锁经营的发展,已成为连锁业发展的“瓶颈”。

  本文就如何改进我国连锁经营中物流管理进行探讨,以寻求更好地发展我国连锁经营的途径。

  1.未能实现集中采购、进货目前我国的连锁企业中,统一采购和进货的比例通常只有30~60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间,缺乏内在的经济联系,仍实行传统的单店采购和进货,从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格,故在销售价格上无竞争优势。

  2.未能实现统一的存货和库存管理我国许多连锁企业仍采用各分店自行设立仓库的旧模式。这不仅造成层层设库、库存量高、保管手段落后等现象,而且占用了大量流动资金。

  3.未能实现统一的运输安排,配送率低我国连锁企业的平均配送率为30~60%。由于配送率低,造成整车装载率低,而回车空驶率高(据统计,我国连锁企业中各分店自有车辆的实载率仅为25%),这不仅浪费了大量运力,而且使送达速度慢,保证率低。另外,由于各分店分别进行运输,使运输线路不尽合理,增加运输成本,加重了城市交通拥挤。

  4.标准化程度低主要表现为商品容器及有关的装卸搬运、储藏、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。制造业对条形码的认识及应用滞后,一般超市的商品只有约20%使用了条形码。商品条码化率低,故难以发挥电子计算机控制作用,制约了自动化水平的提高。

  5.物流设施落后,科技含量低首先表现为对仓库、车辆、装卸搬运设施等的投入不足,物流作业仍以人工操作为主,因而物流效率很低。其次表现为计算机信息系统建设滞后。目前我国许多连锁企业集团内部缺乏应有的通讯系统,使总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂,阻碍了高效率地开展连锁经营。

  由于我国连锁业的物流管理系统中存在以上诸多问题,不仅使连锁企业的实物运动不合理,造成成本居高不下,并使连锁企业未取得应有的规模效益和竞争中的价格优势,从而严重影响了连锁企业中物流的顺利进行,而且还使我国连锁经营的发展有悖于连锁经营的本质,最终使连锁经营在我国经济中未能发挥出应有的积极作用。连锁业物配中心的建立方式综上所述,笔者认为,为了促进我国连锁业健康发展,必须在连锁企业中建立一个统一的、较完善的物流管理系统。而纵观世界上连锁经营成功的经验,在连锁企业中建立统一的物流管理系统的核心和主体,是建立和发展物流中心或配送中心。

  1.规模大、资金雄厚的连锁企业集团,可建立自有的物配中心,为整个连锁集团服务。

  2.由原有批发企业或储运企业改造或联合建立社会性物配中心。目前,我国国有批发企业和储运企业大多不景气,但它们却不仅拥有我国80%以上的物流设施和大量的仓储面积以及比较成熟的购销网络。对这些设施进行改造和利用,建立起为社会服务的社会性物配中心,是一种必要的、可行的、投资小见效快的改革措施。

  3.由多个中小连锁企业联合建立共有的物配中心。这样能把分散于各中小连锁企业的物流设施集中起来并形成合力,从而能高效地为有关企业服务。

  1.要重新认识物配中心的作用物配中心是随着连锁经营一起从国外引入我国的,但在国内对其性质和功能的认识往往较模糊,常片面地认为其只是一种变形仓库,仅以储存为主要功能。

  实际上,物配中心不是单纯的贮藏仓库,而是具有采购、仓储、运输、配送和传递信息等服务功能的服务中心,是物流集散地,是以集散、配送等为主要职能的流通型仓库,其作用是使连锁企业总部与各分店有机地连接起来。物配中心应能有组织地统一进货并实行集中配送。这样不仅因大规模采购而获得优惠的进货价格,而且可以实现物流批量化,从而提高工作效率,尤其是提高配送车辆的装载率(并因此减少配送车辆数量)和大型零售商店的接货效率。

  2.要使库存合理化和保管科学化为了实现物流合理化,在物配中心里,应根据不同的商品周转速度和不同的销售企业规模,对不同企业中的不同商品,使用不同的保管场所以及不同的库存控制和配送方法。

  首先,应实行“周转快的商品分散保管,周转慢的商品尽量集中保管”的原则。其优点是能压缩流通环节库存,有效利用保管面积,简化库存管理等。

  其次,在库存量控制中,应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性,将物配中心里的商品分为A、B、C三类(通常在物配中心里,A类商品的销售额占总销售额的70~75%,品种数占总品种数的5~10%;B类商品的销售额则占10~20%,品种数占10~20%;而C类商品的销售额占5~10%,品种数占70~75%)。对A类商品,应重点精心管理和养护以保证其质量,尤其是要经常查定其库存水平,尽可能减少订购批量,将库存量控制在最低水平;对C类商品,一般应尽可能减少日常管理工作,以减少管理成本,但可适当增大订购量和库存量;对B类商品的库存、管理原则,则是介于上述两者之间。

  采用这种分类管理商品的方法,能突出重点,兼顾一般,减少管理成本和库存量,提高经济效益。

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